Sixième puissance économique mondiale, après la France, le Royaume-Uni est aujourd’hui l’un des états les plus influents sur les places de marchés financiers : la bourse de Londres est un centre économique majeur et longtemps, le modèle économique anglo-saxon a été considéré comme un exemple de libéralisme. Dès le XIXème siècle, les Britanniques furent les pionniers de la Révolution industrielle, en développant des industries lourdes (production d’acier, construction navale…). Mais au XXème siècle, l’industrie britannique a peu à peu perdu de son avance au profit du secteur tertiaire, qui représente aujourd’hui près des 3/4 du PIB de Grande-Bretagne. Le secteur industriel représente toutefois encore une large part de l’économie britannique, notamment dans le domaine aérospatial, chimique et pharmaceutique.

Appelées SME (Small and Medium sized Enterprises), les PME britanniques sont définies par la législation du Companies Act de 2006 : les petites entreprises (ou small companies) ne doivent pas dépasser les 50 employés et avoir un chiffre d’affaires annuel inférieur à 6,5 millions de livres (l’équivalent de 7,2 millions d’euros environ). Les moyennes entreprises (ou medium sized companies), elles, comptent 51 à 259 employés et ont un chiffre d’affaires maximal de 25,9 millions de livres (soit près de 30 millions d’euros). Des critères qui correspondent à la définition européenne de la PME. 

En 2011, 99,9% des entreprises britanniques entraient dans la catégorie des SME : 99,2% étant des small companies, et 0,7% seulement des entreprises de taille moyenne. On compte plus de 4,5 millions de SME en Grande-Bretagne, avec un chiffre d’affaires total de 1.489.255 millions de livres. Les SME emploient également près de 13,8 millions de britanniques. Toutefois, près des trois quarts des SME ne comptent aucun employé et sont comparables à la micro-entreprise française. La répartition des SME sur le territoire britannique est parfaitement liée à la densité démographique : Londres et le Sud Est du Royaume-Uni comptent à eux deux près de 1,5 millions de SME. Les régions les moins peuplées (Ecosse, Pays de Galles et Irlande du Nord) sont aussi les moins industrialisées.

Longtemps, le Royaume-Uni a été une nation de commerce. Certaines SME industrielles particulièrement performantes, ont opté pour une stratégie comparable à celle qu’on peut retrouver en Allemagne : elles ont concentré leur savoir-faire sur un produit d’excellence pour devenir des acteurs incontournables à l’international. Dans cette lignée, on assiste aujourd’hui à un véritable mouvement des entreprises britanniques vers l’export : des experts anglais ont déterminé qu’une entreprise qui s’ouvrait à l’international augmentait sa productivité de 34% la première année et de 5% l’année suivante. Par ailleurs, un important débat est lancé sur la place des PME industrielles par rapport à la concurrence internationale des pays émergents. Certes, plus de la moitié des SME industrielles sont ouvertes à l’exportation, mais les experts britanniques considèrent que l’export doit se développer encore plus, y compris dans les grandes entreprises dont les SME sont les prestataires : en augmentant leur exportation, elles entraînent avec elles tous leurs fournisseurs… Le gouvernement britannique a donc mis en place une véritable politique pour favoriser les entreprises qui s’ouvrent sur de nouveaux marchés étrangers et pour augmenter la croissance des PME : l’Export Credits Guarantee Department est un département d’Etat exclusivement dédié à l’accompagnement des entreprises dans leur ouverture à l’exportation ; l’Enterprise Finance Garantie Scheme, réduit le risque des banques en garantissant 75% des prêts accordés aux entreprises ; l’Enterprise Capital Funds, est un fonds créé pour investir dans la croissance rapide des SME…

Comme la France, les PME britanniques sont confrontées à une nouvelle concurrence, venue notamment de Chine, d’Asie et du Brésil. Pour survivre, elles s’impliquent dans un vaste mouvement d’implantation sur de nouveaux marchés extérieurs : les PME françaises ne devraient-elles pas, elles aussi, oser s’ouvrir plus à l’exportation ? 

Sources : 

Companies Act 2006

Department for Businee Innovation & Skills, Statistics oct.2011

Department for Businee Innovation & Skills, Statistics, rapport de mars 2010 sur « Internationalisation of Innovative and High Growth SMEs »

Lorsque nous pensons innovation, bien souvent nous la situons dans les caractéristiques du produit, ou dans la technologie employée mais nous oublions qu’elle peut tout à fait résider dans l’organisation de l’entreprise, dans la relation client, dans le management, dans le commerce...

L’innovation est la seconde préoccupation des dirigeants après la réduction des coûts.

Les succès d’hier sont rarement reproductibles. « Innover, ce n'est pas avoir une nouvelle idée mais arrêter d'avoir une vieille idée. » disait l'inventeur du polaroid Edwin Herbert Land. Les marchés, la technologie, la concurrence mondiale, les moyens de communications, l’accès à l’information, l’engagement des collaborateurs… impliquent des changements très rapides. L’entreprise ne peut faire face à ces perpétuels changements qu’en libérant ses équipes. Chacun est dépositaire d’une information ou d’une compétence qui fera avancer le dossier global, et c’est dans la fluidité des échanges que nous devancerons le concurrent. Le temps que l’entreprise analyse, valide c’est souvent trop tard, l’opportunité est passée. Faire confiance à ses équipes, rester en contact, échanger, bouger, oser, avancer. Ce n’est plus l’information elle-même qui est valorisante, mais l’utilisation que l’on va en faire et le temps qu’il nous faudra pour la mettre en œuvre.

La masse des informations à gérer n'est plus possible pour un individu seul, il lui faut impérativement un réseau pour que cette information ne se perde pas. Il ne faut pas diaboliser les outils : messagerie, internet, les réseaux sociaux… c’est la quantité de sollicitations, de décisions auxquelles il faut faire face qui est déroutant, et qui ne va qu’en augmentant. Déléguer, partager, avoir confiance dans ses confrères, ses collaborateurs, ses partenaires, ses outils.

L'entreprise doit à la fois avoir des projets, un objectif et une ouverture, une disponibilité, une souplesse, une réactivité à toute épreuve. « Il n'y a pas de précurseurs, il n'y a que des retardataires. " disait encore Jean Cocteau

 
Michel Godet : "l'innovation n'est pas seulement... par institutmontaigne

Ces dernières années, l’Europe a connu une crise économique qui a particulièrement fragilisé les PME. Toutefois, il faut le constater, les effets de la crise ne sont pas les mêmes dans tous les états. Un pays semble rester serein et se démarquer des autres : l’Allemagne.

Partenaire historique de la France, l’Allemagne a mis en place un tissu économique très performant, au cœur duquel se trouvent les PME industrielles. Des entreprises de petite taille devenues un véritable moteur pour l’industrie allemande qui rayonne aujourd’hui largement en Europe et dans le reste du monde. Pourquoi ne pas essayer de comprendre ce modèle d’entreprise et, éventuellement, y trouver une source d’inspiration pour améliorer encore la performance des PME françaises ? 

Mais à quoi ressemble le tissu industriel allemand ? Le « mittelstand » (littéralement, « classe moyenne ») comprend l’ensemble des petites et moyennes entreprises allemandes (les Kleine und Mittlere Unternehmen - ou KMU). Les entreprises du mittelstand ne répondent pas exactement à la définition européenne de la PME, appliquée en France, qui impose des critères de chiffre d’affaires (moins de 50 millions d’euros par an) et de masse salariale (entre 20 et 249 salariés). Si les KMU respectent la limitation du chiffre d’affaires, elles diffèrent toutefois quant au nombre de salariés, qui peut aller jusqu’à 499. On compte aujourd’hui plus de 3,5 millions de KMU (contre environ 2,6 millions de PME en France*, alors que notre pays est presque deux fois plus grand !). Les KMU doivent leur grande compétitivité à deux éléments clefs : leur mode de gouvernance, et la grande importance donnée à l’humain.

Aujourd’hui encore, 95% des entreprises allemandes appartiennent à leur famille fondatrice (qu’il s’agisse de petites entreprises ou de très grands noms de l’industrie, comme BMW) : c’est certainement la raison pour laquelle les dirigeants sont animés par une vraie volonté de faire fructifier leur entreprise et de transmettre le fruit de ce travail aux générations suivantes, tout en gardant une indépendance totale (que ne permettrait pas une introduction sur les marchés financiers).

Lorsqu’un dirigeant allemand engage des fonds personnels dans son entreprise, il engage également sa responsabilité vis-à-vis des autres : être dirigeant impose un véritable devoir de faire prospérer l’entreprise et les salariés.

Car le salarié est au cœur de l’entreprise allemande : on ne parle d’ailleurs pas de « salarié » mais de « collaborateur », preuve qu’il est véritablement intégré dans la co-gestion de l’entreprise. Les KMU sont particulièrement innovantes : plutôt que de valoriser uniquement un diplôme ou des compétences figées, elles mettent en avant la capacité de chacun à s’adapter, à évoluer, à apprendre. Une manière de voir les choses très différente de l’approche française du salariat, il faut bien l’admettre !

Et c’est sans doute cette approche unique de l’entreprise qui fait des KMU une grande force pour l’économie allemande : les valeurs fortes sur lesquelles repose tout ce tissu d’entreprises(la transmission, la culture du travail et de l’effort collectif, la responsabilité de faire évoluer encore et toujours l’entreprise et ceux qui la font vivre au quotidien…) se traduisent par une politique d’efficacité et une vision à long - voire très long - terme. Une stratégie qui a permis aux entreprises allemandes de se démarquer et d’ancrer leur positionnement dans de nombreux secteurs où elles sont devenues des leaders mondiaux.

La grande originalité des KMU réside également dans la vision collective de l’économie. Montrant une volonté permanente d’amélioration, de réactivité et d’anticipation, les entreprises allemandes s’insèrent dans un important réseau avec leurs clients et fournisseurs. Même les concurrents sont considérés comme des partenaires potentiels, et une importance majeure est donnée au respect de la déontologie professionnelle.

Mais comment cet aspect humain peut-il rester aussi prédominant au cœur du maillage des KMU ? C’est le système de formation mis en place en Allemagne qui peut expliquer cette place prépondérante de la valeur humaine comme noyau dur de l’entreprise. Contrairement au système français où l’obtention d’un diplôme est un objectif, le système éducatif allemand se base sur les besoins du marché : c’est le métier, qui est l’objectif premier. Le mode de transmission du savoir est moins scolaire et se fait directement au sein des KMU, qui forment près de 80% des apprentis. Une manière de transmettre directement un savoir-faire et une vision du travail basée sur l’humain, qui explique la forte compétitivité de ces entreprises.

Pour lutter contre la crise, les KMU n’ont pas demandé de subventions supplémentaires : comme les PME françaises, elles ont demandé une diminution des formalités administratives, trop lourdes, qui leurs font perdre un temps précieux qui a un véritable impact sur la compétitivité. Aujourd’hui, les entreprises allemandes sont restées sereines, malgré une crise mondiale sans précédent : elles bénéficient d’un important réseau, de la confiance de la population et des banques (qui continuent à les soutenir financièrement), et sont très ouvertes sur l’international Les KMU sont extrêmement performantes en matière d’innovation, d’investissement et d’exportation. Un exemple source d’inspiration ? Sur certains aspects, sûrement…

Madeleine de Place    

* Derniers chiffres INSEE : 2.699.764 PME en France au 1er janvier 2008.

Source : http://lecercle.lesechos.fr/livres/bonnes-feuilles/221133107/pme-allemandes-cles-performance

Jacques Chauvet, entre chez Dassault en 1980 à l'atelier de fabrication des avions prototypes de combat. Directeur Adjoint du Service Client Falcon pour l’hémisphère Est en 1999, il est actuellement Directeur du Service Client pour la flotte mondiale des avions d’affaires.

Dassault Aviation, une entreprise mythique de l'aéronautique, une des industries les plus exigeantes depuis plus de trente ans : quelles ont été les mutations technologiques les plus décisives de cette période ?

En 1985, pour les prototypes «Rafale », nous avons débuté la numérisation des maquettes des prototypes parallèlement au travail sur les maquettes physiques. Une modification profonde, complète et radicale des méthodes de travail naissait avec l’arrivée de la CFAO (Conception et Fabrication Assistées par Ordinateurs). 

La révolution décisive a été l’adoption de l’outil tridimensionnel CATIA, qui permet de concevoir, de réaliser, et de supporter les avions. Aujourd'hui, tous les modèles numériques sont échangés sur une plateforme de partage des données de définition avec les sous-traitants et les coopérants. Les fichiers mis à disposition des équipes de conception et de fabrication sont mis à jour en temps réel, ce qui permet de concevoir et fabriquer dans des délais très optimisés de façon à réduire significativement les cycles et les coûts. L’avion est entièrement modélisé moindre détail, fixations (rivets), connecteurs etc. Les maquettes physiques ont complètement disparu, les pièces sont fabriquées à partir de ces modèles, ainsi que les outillages qui sont réduits au strict nécessaire. A partir de la définition et après la mise en service de l'avion, un suivi de configuration est assuré tout au long de la vie de l’appareil jusqu'au retrait de service.

Par exemple, avant l'utilisation des outils de CFAO pour fabriquer des sections d’avion, il fallait de très gros outillages d’assemblage pour monter les éléments entre eux et les ajuster. Maintenant, du fait des pré-perçages des éléments de fixation par des robots pilotés eux-mêmes par des programmes informatiques, on peut considérablement alléger et limiter les outillages d'assemblage. La précision des opérations de fabrication - de l'ordre du dixième de millimètre, suivant les opérations - permet d’effectuer des opérations d’assemblage en utilisant la qualité de positionnement des pré-perçages. Les coûts et les cycles se sont donc considérablement améliorés. La gestion des évolutions de définition des modifications et de la maintenance s'en trouve simplifiée. Il suffit de fabriquer à nouveau à partir du modèle numérique ; la nouvelle pièce sera interchangeable et le montage facilité (plus d'ajustement nécessaire).

Quel a été l'impact de l'arrivée du numérique dans la conception et la production industrielle ?

Déterminante pour les coûts et les cycles. Une seule définition donc un référentiel unique et partageable par tous les acteurs depuis la phase initiale jusqu'à la phase opérationnelle d’exploitation de l’avion, ce qui a permis la suppression d’étapes intermédiaires (Plan de fabrication, fabrication de prototypes, maquettes physiques…) avec mise en place d'une méthodologie radicalement différente.

L’informatique de gestion a-t-elle rationalisé la production ?

Absolument, la communication entre tous les logiciels optimise considérablement l’administration, les prévisions, la planification et la qualité de la production. "Clip Industrie" est, depuis le début du projet, très impliquée dans la mise en place des normes Boost Aéro, plateforme de services collaboratifs sécurisés standardisés à forte valeur ajoutée, élaborée sur l'initiative d'EADS/Airbus, Dassault Aviation, Safran et Thales.

Quelle est l'évolution du rôle des sous-traitants dans le système productif Dassault ?

Les sous-traitants sont essentiels pour Dassault : il est important d'établir des liens de partenariat pour le bénéfice réciproque des sociétés dans un contexte international particulièrement compétitif. Les sous-traitants et coopérants sont choisis sur appel d’offre. Le partage des données de définition impose des outils informatiques communs (ce qui permet des gains d’échelle, de temps et de productivité). La flexibilité (s’adapter à des variations de charges) est un critère de choix sensible car l'aviation d’affaires est particulièrement dépendante de la santé de l’économie mondiale.

Le Service Client Falcon, c'est 400 personnes dans le monde, avec une disponibilité de 24 h sur 24, 7 jours sur 7, qui veillent sur une flotte composée d’environ 1800 avions en exploitation : l'optimisation de l'outil industriel senourrit-il du service client ?

L’organisation Mondiale des Rechanges gère un stock de pièces réparti sur 10 sites, dont trois principaux : Le Bourget (Paris), Teterboro (USA) et Singapour. Le montant du stock représente 600 millions de dollars répartis sur les 3 sites principaux et les sites régionaux à travers le monde pour diminuer le temps d’acheminement des pièces vers les avions. Les échanges avec les sous-traitants et réparateurs sont permanents pendant toute la durée de vie de l’avion. Dassault Falcon possède 5 stations-services, dont une en Europe, Dassault Falcon Service et 4 outre Atlantique, Wilmington (Caroline du Nord), Little Rock (Arkansas), Reno (Nevada) et Sorocaba (São Paulo, Brésil). 26 autres " Authorized Services Centers " indépendants assurent également la maintenance réglementaire nécessaire à la mise en oeuvre des avions, suivant les différentes réglementations demandées conformément aux exigences des autorités des pays d'enregistrement des avions.

Le Service Client Falcon est responsable de la satisfaction des clients depuis la livraison jusqu' au retrait de Service des avions. Il assure tout le support technique pour les besoins de maintenance et toute l'assistance opérationnelle aux équipages. Le retour d'expérience des avions en utilisation est également une mission essentielle pour assurer le suivi de navigabilité de la flotte et améliorer de façon continue la qualité de nos produits. L'objectif du retour d’expérience est double : il permet d'assurer le suivi de navigabilité pour les autorités de navigation et de collecter tous les événements techniques et opérationnels afin d’informer le bureau d’étude, la production, les sous-traitants pour engager les processus d’amélioration permanente et enrichir une base de données de retour d'expérience pour les futurs produits.

La confidentialité et la sécurité des données est capitale, la généralisation de l'Internet, le nomadisme et le Cloud Computing naissant sont-ils compatibles avec ?

Effectivement, c'est une préoccupation permanente. Nous devons impérativement nous ouvrir sur le monde pour atteindre le niveau de service attendu par nos clients mais aussi protéger notre société de toutes les intrusions informatiques qui la mettraient en péril. Notre système est très sécurisé, (plateformes, portables…), et il faut accepter une certaine contrainte liée à la sécurité des données. Tout est fait pour minimiser l'impact sur le Service à la Clientèle. Nous développons de nouveaux services permettant le transfert des données techniques avions vers les clients. Nous mettons en place des processus sécurisés qui nécessitent certaines adaptations des systèmes des utilisateurs, mais qui restent néanmoins acceptables (compatibilité des systèmes de sécurité, firewall...). Pour les données non confidentielles, il y a aussi la possibilité d’utiliser des hébergements extérieurs pour éviter des couches de sécurités supplémentaires pour Dassault Aviation.

Pour le Service Client, nous utilisons de plus en plus les e-conférences avec tous les nouveaux outils collaboratifs qui nous permettent d'être connectés avec nos clients en temps réel mondialement. Nous assurons des conférences en simultané avec des clients basés en France, dans l’ouest des Etats-Unis et en Inde (nous partageons des documents avec discussions). Nous sommes également en phase de test d'un outil collaboratif pour favoriser une mise en communication entre l’avion, la «home base» de l’opérateur, le «Technical Center» chez Dassault, les « Services Centers » et les coopérants majeurs. La compatibilité entre les systèmes est capitale.

En ce qui concerne la conception avion, à l’issue de la phase initiale de définition qui a lieu au bureau d’études situé chez Dassault Aviation à St Cloud, les partenaires, une fois de retour chez eux, restent en relation et communiquent au travers d’un plateau virtuel hautement sécurisé. Une cellule interne à Dassault Aviation est d’ailleurs dédiée à sécuriser ces échanges.

Considéré comme un leader mondial sur le marché du logiciel, Dassault Systèmes est premier éditeur en France, 3e en Europe et seul éditeur français dans les 100 premiers mondiaux. La recherche informatique est-elle devenue une composante de la compétitivité et de l'innovation ?

CATIA est à l’origine d'une révolution technique de conception et de fabrication d’abord appliquée sur les avions militaires, et ensuite au monde Falcon, ce qui nous a permis de nous démarquer par rapport à la concurrence. Le succès du logiciel CATIA, développé par Dassault Systèmes, est planétaire : bon nombre d’industries, notamment dans le monde aéronautique, ferroviaire et automobile utilisent aujourd’hui les solutions logicielles PLM (gestion du cycle de vie du produit), des logiciels de CAO et de simulation (SolidWorks, Catia, Simulia, Delmia, Enovia, 3DVIA, Exalead…).

Si l’avion est aujourd’hui entièrement défini avant le lancement de sa fabrication, la simulation fonctionnelle peut encore apporter une marge d’amélioration significative. Les évolutions prochaines se feront en développant les outils de simulations des systèmes (PLM System) pour simuler les fonctionnements. Il faut noter que les opérations de maintenance, les accès, les démontages, le positionnement d’un élément, (interférence, jeux insuffisants, gêne à l’accessibilité, maintenance…) font l’objet de simulations poussées et de revues détaillées de conception. Cependant, la conception derrière l’écran éloigne de la matière. Il faut rester vigilant pour que les ingénieurs de conception gardent le bon sens pratique, gage d’efficacité.

L'Agence Européenne de Sécurité Aérienne a annoncé que le transport aérien n'a jamais été aussi sûr : la proportion d'accidents a reculé de 42 % en dix ans. L'organisation industrielle et le suivi clients ont -ils déja été aussi performants ?

La sécurité est la préoccupation première des constructeurs aéronautiques. Dassault Aviation est très attentif et vigilant sur ce point sans compromis possible. Nous avons une Direction indépendante dédiée à la sécurité des vols aussi bien militaires que civils. Nos programmes matures atteignent des taux de fiabilité des avions entre 99,6 et 99,8 % (entre 4 et 2 missions annulées pour 1000 missions réalisées). La redondance des circuits permet d’augmenter l’utilisation opérationnelle de l’avion. Des vols sont autorisés en toute sécurité avec un système inopérant car les systèmes supplémentaires assurent la fonction. Les nouvelles méthodes de travail ont indiscutablement fiabilisé les produits car nous partageons les mêmes données numériques de référence avec une meilleure connaissance du suivi des configurations des systèmes.

Les 25 dernières années ont notablement modifié la conception et la réalisation industrielle, qu'en sera-t-il des 25 prochaines ?

Le PLM System (Product Lifecycle Management System), en simulant plus précisément le fonctionnement des systèmes complexes, va ouvrir une nouvelle étape. La base de nos avions reste la mécanique mais maintenant, les couches logicielles sont extrêmement importantes et tout est géré au travers des calculateurs des systèmes qui se parlent en permanence durant les différentes phases de vols. Des milliers d'informations sont échangées et seul un outil comme le PLM va permettre de faire un bond significatif. Nous sommes en mouvement, nous découvrirons de grandes possibilités d’améliorations et d’innovations. Plus de précision, de robustesse, de performance, de miniaturisation et de maîtrise des systèmes.

Le salon du Bourget vient de se terminer dans les meilleures conditions, 2008 et 2009 ne sont-elles plus qu’un mauvais souvenir pour l’aéronautique ?

C’est effectivement très encourageant pour l’Aviation Commerciale. En ce qui concerne l'aviation d’affaires, nous sommes très liés à la croissance économique mondiale. Or tous les indicateurs ne sont pas au vert, la confiance des entreprises et de nos clients est encore fragile, même si certains pays comme l’Asie montrent des signes prometteurs.

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